Jan Groenendaal

Wat is Glissando in de muziek
In de muziek zie je een Glissando vaak met een glijdende vingerbeweging over de toetsten strijken van hoog naar laag of van laag naar hoog. Daarin worden alle tussenliggende noten meegenomen.
Op een viool wordt een Glissando vaak toegepast door met de vinger over de gehele snaar te strijken.
Hierdoor bereik je een andere hoogte met gebruik van alle tussenliggende noten/toonhoogten.

Glissando als voorbeeld voor organisaties
Glissando is goed te vergelijken met organisaties in verandering. Een organisatie gaat niet altijd van de ene toestand naar de andere via een paar vaste stappen, maar glijdt geleidelijk van de ene positie naar de andere.

Het vroegere Staatsbedrijf der PTT is daar een mooi voorbeeld van. Het telefoonnetwerk groeit explosief. Waar telefoontjes eerst handmatig via een centrale worden doorgeschakeld, is het Nederlandse telefoonnetwerken in 1962 als tweede land ter wereld volledig geautomatiseerd.

En hoe snel gaat de automatisering? Als je teruggaat in de tijd zie je dat het snel maar stapsgewijs is ontwikkeld. Bij het bekijken van oude videobeelden geloof je je ogen niet als je oude computers opgesteld ziet staan. Groot en lomp naar de tijd van nu met platte schermen en kleine compacte apparaten.

Spanning tussen structuur en beweging
Net zoals het glissando herkenbaar begint en eindigt, en onderweg beweegt zo herken je organisaties ook in verandering.
Een organisatie die glissando kan shinen hoeft niet bij iedere verandering van identiteit te wisselen. Ze kan geleidelijk verschuiven, luisteren naar wat er onderweg gebeurt en ondertussen haar samenhang bewaren.
Niet alles hoeft in stappen. Sommige veranderingen vragen om glijden, luisteren, bijstellen en opnieuw afstemmen.

In de muziek klinkt een glissando niet als een verzameling willekeurige tonen. Er is een beginpunt, een richting en een eindpunt.
Dat geldt ook voor organisaties.

Glissando betekent dus niet: we zien wel waar we uitkomen. Er is juist behoefte aan een duidelijke “bedoeling”.
Niet noodzakelijk om een gedetailleerd stappenplan te hebben, maar wel een kompas.
Waar willen we naartoe bewegen, en waarom?

Is jouw glissando onderweg naar een afgesproken eindpunt?

Jan Groenendaal

Het bericht Glissando als bewegingsmechanisme in de muziek verscheen eerst op De Professionele Inspirator.

Jan Groenendaal

De tonaliteit van een muziekstuk draait om het centrum van een één noot, de tonica (van een C-ladder is de C de tonica). Net zoals in de muziek de “tonaliteit” bepaalt welke sfeer en emotie een muziekstuk oproept, bepaalt de tonaliteit in een organisatie hoe het merk en de medewerkers communiceren. Dit wordt vaak in de volksmond de “Tone of Voice” genoemd.

De tonica is vergelijkbaar met de centrale bedoelingen van een organisatie. Deze is herkenbaar door het uitstralen van de missie en/of de identiteit van de organisatie.
De akkoorden die daarbij worden gebruikt zijn vergelijkbaar met de afdelingen, de teams en de gezamenlijke belangen die een rol spelen.

Het interessante in het vergelijk van de tonaliteit en de organisatie is dat je niet alleen kunt zeggen dat “een organisatie als een orkest” functioneert maar dat “” de organisatie een tonaliteit heeft”.

Dissonanten in de organisatie

Een organisatie kan bijvoorbeeld een duidelijke “tonica” hebben (iedereen weet waar het om draait) maar toch veel dissonanten (conflicten, tegengestelde belangen of frictie) bevatten.
Die dissonantie hoeft echter niet slecht te zijn. Net zoals in de muziek spanning juist nodig is om beweging en betekenis te creëren.

Hoe ontstaat, verandert en verdwijnt de tonaliteit van een organisatie

Een mooi voorbeeld is de winkelketen Blokker. Jarenlang het toonbeeld van de willekeurige winkelstraat. Er was voor het huishouden van alles te koop. Van stofzuiger tot vaatdoekjes. Maar omdat de wereld is veranderd met bijvoorbeeld het internet is Blokker de tonaliteit verloren.
De consument bestelt via de kanalen van het internet, het concept van de Action en de goedkope spullen uit het buitenland (China).

En daarmee wordt de muziekmetafoor behoorlijk krachtig. Een organisatie wordt niet primair bijeen gehouden door de afzonderlijke tonen, maar door de relaties tussen die tonen (denk aan organisatie, consument en afzetmarkt).

Nu heeft de winkelketen Blokker een andere tonaliteit gevonden en heeft daarbij een geslonken aantal filialen heropent. Maar dit is meer dan een verandering op papier. De medewerkers in deze winkelketen moeten vervolgens ook anders leren luisteren en handelen. Anders blijft de oude tonaliteit onder de oppervlakte aanwezig. Om dit te veranderen kost tijd. Je hebt het hier over een cultuurverandering.

Ook Kodak is een mooi voorbeeld van tonaliteit en de verandering. De tonaliteit lag bij het maken en ontwikkelen van foto’s.
De tonaliteit was echter op zoek naar iets anders. Dit werd in sneltreinvaart gedigitaliseerd. Kodak kon hierdoor slecht of moeilijk mee komen. Het ging “te snel”.

Ook Nokia is ervaringsdeskundige als het gaat om de verandering van tonaliteit. Veel nieuwe technieken waren in opkomst en Nokia kon dit niet bijhouden. Hierdoor raakte Nokia achter op de consument met de daarbij behorende gevolgen.

Tot slot wil ik Volkswagen noemen. Door de verandering van de tonica (elektrische auto) is Volkswagen achterop geraakt t.o.v. de productie uit China en Japan. Ook Volkswagen zal z’n best moeten doen om hier de juiste tonaliteit weer terug te vinden. De toekomst zal uitwijzen of dit ook gaat lukken.

Is jouw organisatie al opgeschaald naar de juiste tonaliteit?

Jan Groenendaal

Het bericht Tonaliteit de “Tone of Voice” verscheen eerst op De Professionele Inspirator.

Jan  Groenendaal

Het ritmische verschijnsel van de hemiool

Een hemiool (ook wel hemiola genoemd) is een ritmisch verschijnsel waarbij een patroon van 3 tegen 2 ontstaat.
Je voelt twee groepjes van drie tellen, terwijl de accenten tijdelijk zo verschuiven dat het klinkt als drie groepjes van twee tellen.
Om het visueel te maken ziet dit er als volgt uit:

1 – 2 – 3 | 1 – 2 – 3 als juiste maat en als hemiool 1 – 2 | 3 – 4 | 5 – 6|

De maatsoort kan hier hetzelfde blijven, maar de accenten verschuiven , waardoor je even een ander ritmegevoel krijgt.

Dit verschijnsel komt veel voor in de klassieke muziek, maar ook in bijvoorbeeld de jazz en de volksmuziek.

De hemiool en organisaties als vergelijkbaar materiaal

Een hemiool is eigenlijk een klein en muzikaal ritmisch trucje. Wat eerst netjes in tweeën was uitgeschreven, krijgt ineens het gevoel alsof het in drieën is uitgeschreven.

Bij organisaties gebeurt eigenlijk iets vergelijkbaars wanneer iemand iets gaat idealiseren.
We zetten de werkelijkheid in een ander ritme. De fouten verdwijnen naar de achtergrond, de successen krijgen extra nadruk, en opeens lijkt de organisatie groter en beter dan ze in werkelijkheid is. De feiten zijn niet noodzakelijk veranderd maar alleen de accenten zijn verschoven.

De kern van de vergelijking is dat een hemiool de muzikale accenten verschuift en dat idealisering de waarderende accenten binnen een organisatie verschuift.

De taak van de marketingafdeling

De marketingafdeling van een organisatie is voortdurend actief om de hemiolen in een organisatie toe te passen om op die manier de positieve accenten van een organisatie voorin de gelederen te houden.

Accenten worden verschoven om een product of dienst “zonnig” te houden terwijl er ook wel nadelige kanten aan zitten.
Denk hierbij aan alcohol bevattende dranken. In reclames straalt het gezelligheid uit, is het een product waarmee het leven rooskleuriger wordt. Maar overmatig gebruik kan leiden tot ernstige omstandigheden. Dit wordt door het gebruik van triolen naar de achtergrond verschoven. Accenten die de verkoop stimuleren worden bewust naar voren gebracht.
Maar zo zijn er vele producten en diensten die alleen de zonnige kant laten zien en waarbij de consument zelf moet achterhalen wat de werkelijke maatsoort is (goed of slecht).

Reviews helpen de consument de juiste maatvoering te ontdekken

Gelukkig hebben we de vele reviews die je kunt raadplegen om de juiste maat van een organisatie van levering producten of diensten te achterhalen. Veelvuldig kom je er toch achter dat hemiolen vaak zijn toegepast om de positieve kanten van de organisatie te benadrukken.

Ben jij al in staat om te achterhalen of een organisatie in de juiste maatvoering handelt of zie je door de hemiolen de juiste maatvoering niet meer?

Jan Groenendaal

Het bericht Het ritmische verschijnsel van de hemiool verscheen eerst op De Professionele Inspirator.

Jan Groenendaal

Het toenemen van spanning in de muziek

Het toenemen van spanning in de muziek noemt met climax, of stuwing, het afnemen van spanning noemt men anticlimax, of oplossing. In verband met het toonhoogteverloop spreekt men ook van de minder voorkomende woorden arsis (heffing, stijging) en Thesis (daling, nadering van een laagtepunt in de melodische lijn).

Rust / consonantie in de muziek versus stabiliteit, duidelijkheid en vertrouwen in organisaties.
Een kleine dissonant in de muziek versus een probleem, irritatie of verschil van inzicht in organisaties.
Spanning opbouwen in de muziek versus toenemende werkdruk, onzekerheid, conflicten, verandering in organisaties.
Crescendo in de muziek versus het opstapelen van problemen die zich opstapelen en voelbaar worden in organisaties.
De climax in de muziek versus een crisis , escalatie of beslissend moment in organisaties.
Een snelle op lossing in de muziek versus de spanning die niet werkelijk wordt verwerkt en het probleem terugkomt in organisaties.
Geen oplossing n de muziek versus aanhoudende spanning en vermoeidheid in organisaties.
Pauze /stilte in de muziek versus reflectie, rust, ruimte om betekenis te geven in organisaties.

Hoe belangrijk is spanning in de muziek
Een belangrijk inzicht is dat spanning op zich niet negatief is. In muziek zou een stuk zonder spanning, alleen maar rustgevende akkoorden, snel saai worden.
De spanning in de muziek zorgt voor de beweging, verwachting en betekenis.

In organisaties maakt een bepaalde mate van spanning de verandering, creativiteit en ontwikkeling mogelijk.

Spanning heeft een richting nodig
Een dissonant akkoord werkt omdat we verwachten dat het ergens naar toe gaat. Een dissonant lost altijd hetzelfde op (zevende toon naar beneden en de terts naar boven). In een organisatie kan spanning productief zijn wanner mensen voelt,: waar werken we naartoe?

Spanning werkt bij de juiste timing
Een componist kan een oplossing uitstellen. Daardoor wordt de spanning groter. Maar als je de oplossing eindeloos uitstelt, wordt het frustrerend: Organisaties kennen hetzelfde fenomeen: verandering kan te vroeg worden afgekapt, maar kan ook te lang blijven hangen. 

Resolutie hoeft niet terug naar het oude evenwicht
Na een muzikale spanning kan het stuk in een nieuw akkoord eindigen. Zo hoeft een organisatie na een conflict of crisis niet terug naar de oude situatie. De spanning kan juist leiden tot een nieuw, beter evenwicht.

Mooie conclusie
Organisaties functioneren niet ondanks spanning, maar dankzij het vermogen om spanning op te bouwen, vast te houden en op het juiste moment te transformeren.

Wat is jouw aandeel om spanning op en af te bouwen in de organisatie waarin je werkt?

Jan Groenendaal

Het bericht Het toenemen van spanning in de muziek verscheen eerst op De Professionele Inspirator.

Jan Groenendaal

Tertsverdubbeling als verklikker 

De terts van een drieklank in de muziek bepaald of het een muziekstuk in mineur of majeur staat.
De grote terts (afstand van de grondtoon tot de derde toon) van C naar E klinkt als majeur en de kleine terts van C naar Es klinkt als mineur. De terts bepaald hiermee het karakter van de muziek.
De grote terts klinkt doorgaans helder en optimistisch, een kleine terts eerder ingetogen of melancholisch.

Kom je een tertsverdubbeling tegen tijdens het harmoniseren dan is dit tegelijkertijd de verklikker voor aankomende kwint en octaaf paralellen. Deze zijn in de klassieke muziek niet toegestaan.

Als je in een drieklank de terts verdubbeld heeft deze een dubbele klank. Dit klinkt harmonisch niet sterk.
Veelal wordt tijdens het harmoniseren de grondtoon verdubbeld.
Als twee stemmen allebei op de terts staan en deze verdubbelen ontstaat er een parallelle beweging naar de oplossing. Zo ontstaan per ongeluk kwint- en octaaf paralellen. Als je goed luistert klinkt deze ook zwak in de harmonie. Dus liever voorkomen.

Hoe voorkom je dit

De tegengestelde beweging in het harmoniseren is de oplossing bij het voorkomen van paralellen.
Zorg dat de stemmen elkaar tegenspreken of in tegenbeweging naar de volgende samenklank gaan.
Kijk tijdens het harmoniseren daarom goed uit voor paralellen en probeer deze te voorkomen.
Als je een parallel op ziet duiken in de muziek werkt dit als een verklikker voor de kwint- en octaaf paralellen.

Organisaties en de (grote of kleine) terts

De terts (groot of klein) laat zich vergelijken met organisaties. De terts geeft kleur aan het fundament.
De grondtoon (eerste toon van de drieklank) zegt nog weinig. De erts bepaald of een akkoord in majeur staat of in mineur.
In organisaties is de strategie te vergelijken met de grondtoon en krijgt pas betekenis door de cultuur en gedrag (de terts). Twee organisaties met dezelfde strategie kunnen totaal verschillend aanvoelen.
Een kleine verandering in leiderschap, communicatie of vertrouwen kan een grote invloed hebben op motivatie en prestaties.
Een medewerk(st)er binnen een organisatie ontleent zijn waarde niet alleen aan individuele kwaliteiten, maar vooral aan de manier waarop hij of zij samenwerkt met anderen (grondtoon & terts).
Teams functioneren beter wanneer mensen verschillende talenten hebben die elkaar versterken, in plaats van allemaal hetzelfde te zijn.

Terts zuiver van klank

Een terts klinkt alleen zuiver als musici goed op elkaar zijn afgestemd. Goede samenwerking binnen een organisatie vraagt voortdurende afstemming, feedback en de vaardigheden van wederzijds luisteren.

Als je de drieklank (C – E – G) ziet als een organisatie kun je de organisatie als volgt indelen:
Grondtoon (1e) = missie en kernwaarden

Terts (3e) = cultuur, leiderschap en onderlinge relaties

Kwint (5e) = structuur, processen en uitvoering

Herken jij de terts van je organisatie al en is deze in grote of in kleine terts geschreven?

Jan Groenendaal

Het bericht Tertsverdubbeling als verklikker verscheen eerst op De Professionele Inspirator.

Jan Groenendaal

De consonant als rustgever

In de muziek is een consonant een combinatie van tonen die harmonieus, stabiel en aangenaam klinkt. Wanneer twee of meer noten samen een consonatn interval of akkoor vormen, ervaren de meeste mensen weinig spanning en voelt de klank als “rustig” of “af”.

Voorbeelden van consonante intervallen zijn:
– prime (dezelfde noot)
– octaaf
– kwint
– kwart (afhankelijk van de muzikale context)
– grote terts
– kleine terts

Verschillende rollen, een geheel

Net zoals verschillende tonen samen een akkoord vormen, brengen medewerkers in een organisatie met verschillende talenten samen waarde tot stand. Deze waarde maakt de organisatie voor wat het is en waar het voor wil staan.
De tonen zijn niet identiek, maar vullen elkaar aan. Het creëert balans in plaats van gelijkheid.
Zo hoeven afdelingen of teams niet hetzelfde te zijn. Ze moeten goed op elkaar aansluiten. Het verbreekt de “eilandencultuur” en het in stand houden daarvan.

Consonant als punt van rust

Een consonant akkoord voelt als een punt van rust. In een organisatie betekent dat de processen, samenwerking en besluitvorming voorspelbaar en betrouwbaar zijn.
Muzikanten stemmen hun instrumenten op elkaar af. Organisaties doen iets vergelijkbaars met een gedeelde visie, duidelijk communicatie en gezamenlijke doelen.

De consonant als voorbeeld voor je loopbaan

De consonanten in je loopbaan betekent dat de verschillende keuzes/onderdelen tijdens je loopbaan goed op elkaar aansluiten.
Je kunt hierbij denken aan:
– je talenten passen bij je werkzaamheden
– je grondwaarden sluiten aan bij de organisatiecultuur
– je ambities komen overeen met de kansen die je krijgt
– je werk geeft energie in plaats van dat het vooral energie kost

Als het hiervoor genoemde van toepassing is op jouw loopbaan voelt dit als coherent en betekenisvol, alsof de “tonen” van je professionele leven een harmonieus geheel vormen.

Voelt jouw loopbaan/organisatie aan als een consonant? En ben je ook in staat om de consonant mee te nemen in het maken van je keuzes in je loopbaan of organisatie?

Jan Groenendaal

Het bericht Consonanten in de muziek verscheen eerst op De Professionele Inspirator.

Jan Groenendaal

Het septiemakkoord als stuurmiddel

Een septiemakkoord bestaat altijd uit vier noten. Het mooie van dit akkoord is dat de oplossing van het akkoord altijd oplost naar de hoofdtoonsoort. Bij een dominantseptiemakkoord lost het akkoord altijd op met de daling van de septiem (7e noot) en een stijgende terts (2e noot).
Een muzikant of orkest kan met het dominantseptiemakkoord het begin aangeven van een muziekfase. Het is de toonhoogte van het vervolg in de muziek.

Het dominantseptiemakkoord is de ultieme muzikale metafoor voor gezonde spanning en verandering. Net zoals dit akkoord in muziek onweerstaanbaar verlangt naar de terugkeer van de grondtoon, zo functioneert het in organisaties als de creatieve onrust die teams en bedrijven in beweging brengt en vooruithelpt.

Het dominantseptiemakkoord op de bedrijfsvloer

Spanning creëren: In de muziektheorie bevat het dominant septiemakkoord een zogeheten “tritonus” (een dissonant en instabiel interval). In een organisatie is dit de constructieve uitdaging.
Het durven stellen van de “waarom” vraag of het formuleren van een ambitieuze stip op de horizon die de status quo doorbreekt.

Gerichte richting: Dit akkoord kan maar één kant op. Terug naar de rust (de tonica). In een organisatie betekent dit dat verandering of innovatie altijd een helder doel met hebben. De spanning van een nieuwe strategie of reorganisatie werkt pas als deze uiteindelijk leidt tot duidelijke structuur, rust en synergie in het team.

Dynamiek in de kwintencirkel

Muziekstukken bewegen zich door verschillende toonsoorten via deze akkoorden (vergelijkbaar met de reis door de kwintencirkel.
Voor bedrijven toont dit aan dat flexibiliteit, aanpassingsvermogen en het omarmen van tijdelijke spanning (zoals bij veranderprocessen of projectdeadlines) nodig zijn om als organisatie te kunnen floreren.

Dominant septiemakkoord en leiderschap

In leiderschap staat het dominant septiemakkoord voor de kunst van gericht ontregelen. Een sterke leider gebruikt dit akkoord niet om chaos te creëren, maar om een team ut de comfortzone te halen en te gidsen naar een hoger niveau.
Een goede leider durft de status quo te bevragen. Dit betekent constructieve frictie toelaten, blinde vlekken benoemen en moeilijke vragen stellen. Zonder deze spanning verzandt een team in de saaie grondtoon.
Spanningen oproepen mag, mits je als leider ook de richting en de veiligheid beidt voor de oplossing. Dit is de “resolutie”. Na de periode van hard werken, verandering of frictie zorgt de leider voor rust, erkenning en stabiliteit, zodat het team kan hertellen en vieren.

Wordt jij al gepositioneerd naar het punt van het dominantseptiemakkoord?

Jan Groenendaal

Het bericht Het dominantseptiem akkoord verscheen eerst op De Professionele Inspirator.

Jan Groenendaal

Het verrassende element van de expositie in de muziek

In een fuga is de expositie het gedeelte waarin alle afzonderlijke stemmen (partijen) hetzelfde hoofdthema introduceren. Het doel van deze opbouw is om een aantal dingen duidelijk te maken.
Wat vooral naar voren komt zijn de volgende sterke aanwijzingen:

– wat is het centrale idee achter dit thema (snelle opeenvolging van noten of juist zeer low tempo);
– welke rollen hebben de verschillende stemmen (is het een lyrische lijn of vormt het juist een snelle dans);
– hoe verhouden de stemmen, op de verschillende hoogten, zich tot elkaar.

De vergelijking met een organisatie / beleidsproces

De expositie kan hier gezien worden als het beleid van de organisatie. Het is uiteen gezet wat er in dit beleid wordt verwacht en alle medewerkers weten wat de rollen zijn in de diverse taken.
Als eerste muzikale stem kun je het vergelijk maken met de initiatiefnemer, bestuur of beleidsmaker. Zij presenteren het plan. Hierna nemen de andere muzikale stemmen het direct over vanuit de teams en afdelingen. Het wordt eigenlijk ogenblikkelijk vertaald naar de context per afdeling. De inrichting van deze teams en afdelingen zullen daar op worden ingericht.

De expositie als geheel kan gezien worden als de fase waarin iedereen kennismaakt met en zich positioneert ten opzichte van het beleid.

Organisaties met een sterke expositie

Een organisatie met een sterke “expositie” zorgt ervoor dat alle betrokkenen hetzelfde centrale doel begrijpen voordat de uitvoering begint. Vergelijkbaar met de fuga ontstaat daarna ruimte voor variatie, ontwikkeling en soms (gezonde) spanning tussen de verschillende stemmen. Het oorspronkelijke thema van de fuga blijft echter herkenbaar.

Vanuit bestuurskundig perspectief kun je zeggen dat de expositie overeenkomt met de agenderings- en beleidsvormingsfase. Het moment waarop het kernidee (muzikale thema’s) wordt geïntroduceerd, gecommuniceerd en door verschillende betrokkenen wordt overgenomen ontstaat er een gemeenschappelijk referentiekader.

Vanuit de fuga is het fascinerend hoe de verschillende partijen (stemmen) op elkaar aansluiten. Maar ook de weg vinden door het muzikale gedruis heen.
In organisaties is dat vergelijkbaar maar heeft de organisatie wel te dealen met mensen die een eigen mening bezitten, ervaring op zak hebben en verschillende ideeën hebben.
Het blijft in organisaties daarom “mensenwerk”.

Weet jij snel je rol te pakken in een expositie? En ben je dan ten dienste en aanvullend op de overige rollen?

Jan Groenendaal

Het bericht De verrassing van een expositie in de muziek verscheen eerst op De Professionele Inspirator.

Jan Groenendaal

De doorwerking in een sonate lijkt sterk op hoe organisaties omgaan met verandering, spanning en complexiteit. 

De doorwerking is in een sonate het meest dynamische en “organisatorische” deel. Mooi is dat je in deze fase van de muziek mooie vergelijkingen kunt trekken met organisatievraagstukken.
In de doorwerking is er ruimte om muzikale thema’s uit elkaar te halen, te vervormen en opnieuw te rangschikken. Thema’s worden opgebroken in kleine motieven. Thema’s worden herhaald, gecombineerd en vervormd.

In Organisaties gebeurt hetzelfde met de ideeën en strategieën. Een visie in de organisatie wordt vertaald naar de (juiste) teams, afdelingen leggen verschillende accenten, belangen botsen en prioriteiten verschuiven.

Vervanging van het thema

Wat eerst een helder “thema” leek, wordt complex zodra meerdere mensen ermee werken. Tijdens de doorwerking moduleert muziek vaak naar andere toonsoorten. Organisaties doen precies het zelfde. In de fase van doorwerking zoeken organisaties naar nieuwe markten, worden reorganisaties ingezet en wordt er volop gedigitaliseerd.
Het oorspronkelijke idee van de organisatie blijft maar moet gaan functioneren in een andere (aangepaste) omgeving. Medewerkers zullen zich daarvan bewust zijn en is het communiceren in deze fase van groot belang.

Doorwerking als onstabiele factor

De doorwerking is een onzekere omgeving en wordt vaak als instabiel genoemd. Je kunt hier de harmonische spanningen ervaren, onverwachte overgangen signaleren en conflicten tussen thema’s ervaren.

In organisaties loopt men in deze fase weerstand op, tijdelijke chaos en zoekend naar leiderschapspatronen. In deze fase worden Management Development trajecten toegepast. Vaak in een vorm die de organisatie passend acht maar ook een managementverandering die de juiste ontwikkeling creëert.

Herhaling van motieven in een steeds andere vorm

Componisten van Sonates herhalen kleine motieven in steeds andere vormen binnen de doorwerking. Organisaties doen dit in de “doorwerkingstijd” ook veelvuldig door agile werken te introduceren, te experimenteren en een variatie aan prototypes te bouwen.
Een organisatie groeit niet door een groot  plan, maar door voortdurende variaties op “kleine bouwstenen”.

De doorwerking als routekaart

De doorwerking in een sonate is vergelijkbaar met de fase waarin een organisatie haar eigen uitgangspunten onder druk zet, uiteenrafelt en opnieuw samenstelt om tot een volwassen vorm te komen.
Maar wel onder controle van een juiste doelsteling. Uiteindelijk zal een organisatie uit willen komen op een startpunt van de reprise. Het slot van een sonate.

Herken jij de doorwerking in jou organisatie?

Jan Groenendaal

Jan Groenendaal

Het bericht De doorwerking als voorbeeld hoe organisaties omgaan met veranderingen, spanningen en complexiteit. verscheen eerst op De Professionele Inspirator.

Jan Groenendaal

Reprise als metafoor voor organisatievraagstukken

In de muziek betekent een reprise dat een eerder thema terugkomt (hoofdvorm of Sonatevorm), maar meestal in een, net wat ander jasje. De context is veranderd, de luisteraar is door het voorgaande veranderd en soms is de harmonie anders of krijgt het thema een geheel nieuwe betekenis.

Het lijkt sterk op hoe organisaties omgaan met terugkerende knelpunten of patronen.

Veel organisaties denken dat ze “nieuwe” knelpunten hebben in de vorm van samenwerking, leiderschap, innovatie en werkdruk. Maar vaak zijn het reprises van oudere patronen in een nieuwe context.
Net als in de muziek komt hetzelfde motief terug, maar anders geïnstrumenteerd.

Eerder speelt een conflict tussen verschillende afdelingen. Later verschijnt hetzelfde conflict over bijvoorbeeld data-eigenaarschap of AI-beleid.
De melodie verandert nauwelijks maar alleen het arrangement van knelpunten wijzigt in de moderne tijd van nu.

Collectief geheugen

In een muziekstuk herkent de luisteraar direct de reprise zodra deze zich aandient.
In organisaties herkennen medewerkers vaak ook (oude) patronen of stugge patronen.

In organisaties hoort men dan vaak zeggen: “Dit hebben we vijf jaar geleden ook geprobeerd” of “hier hebben we al beleid over geschreven maar dit is in de onderste la terecht gekomen”.

Het geheugen beïnvloed het reageren van mensen op veranderingen.

Timing en spanning

Een reprise werkt omdat er vooraf ontwikkeling en spanning is geweest. Organisaties hebben ook cycli genoemd als groei, complexiteit, herstructurering en vereenvoudiging.
De ene dirigent benadert een reprise anders dan een volgende dirigent. Tegelijk kan ook een management hetzelfde organisatievraagstuk anders “lezen”.
Denk hierbij aan onderwerpen zoals cultuurknelpunten, structuurknelpunten, communicatieknelpunten en machtsvraagstukken.

Reprise nooit een exacte herhaling van een voorgaand thema

De grootste les die wij hieruit misschien kunnen leren is dat organisaties zelden identieke situaties reproduceren. Mensen  veranderen, markten veranderen, de wereld veranderd en de technologieën veranderen. Daardoor is elke “reprise” tegelijk herkenbaar en nieuw.

Filosofisch doet het denken aan het idee dat geschiedenis zich niet letterlijk herhaalt, maar dat het “nieuwe” “rijmt” op de geschiedenis.

En daarbij spreek ik de wens uit dat het “rijmen” op de geschiedenis zich verbindt met het “leren van fouten” waardoor de reprise zich presenteert in een volmaakte klank en in een gecorrigeerd verleden (tweede kans).

Is naar jouw idee de reprise ook herkenbaar in het thema waar het mee begon?

Jan Groenendaal

Het bericht Reprise als herkenning van het eerdere thema verscheen eerst op De Professionele Inspirator.

Jan Groenendaal

De sprong van Scholten als noodzakelijk instrument om je keuze te kunnen bepalen. Je herkent het wel. Je wil een nieuwe auto kopen maar er zijn zoveel kleuren. Welke kleur past bij jou.
Zwart, rood, wit of welke kleur dan ook. Je twijfels gaan alle kanten op. Je weegt af, je stelt kleuren tegenover elkaar en je twijfels laat je aan het woord.
Maar wat bepalend is dat is niet zeker maar op een bepaald moment weet je het: het wordt de groene kleur. Dat is de sprong van Scholten.

Muzikale herkenning

In de muziek is de sprong van Scholten ohh zo herkenbaar. Van toonsoort naar toonsoort, zoekend naar de juiste hoogte. Maar op een gegeven moment is het helder. Je compositie moet in de toonsoort plaats vinden die voor jou bevestigend is.
En dan hoor je hoe de zoektocht naar een vaste toonsoort een mooi onderdeel is van het geheel. De zoektocht is een prachtig onderdeel bij het maken van de juiste keuze. Het is zeker geen verloren tijd maar een investering om tot de juiste keuze te komen.

Je loopbaan als zoektocht naar “die” leuke baan

Je weet welk beroep je voorkeur heeft maar je twijfelt. Dan neem je toch maar een baan aan met veel mitsen en maren. Vervolgens stop je er weer mee en neem je een andere baan aan.
Maar steeds ontbreekt dat ene: “het plezier in je werk en het inzetten van jouw sterk ontwikkelde competenties”. Door het uitvoeren van de verschillende banen, die voor jou deels goed voelen, weet je ineens wat het moet worden. Alle puzzelstukjes vallen in elkaar. De herkenbare sprong van Scholten. En dan volgt vaak een gerichte opleiding die je verder brengen.

Organisatieverandering met herkenbaar fenomeen: de sprong van Scholten

Bestuurders van organisaties voelen dat ze willen veranderen. Maar veranderen is niet gemakkelijk. Het kan onrust geven, onzekerheid en twijfels. Maar op een bepaald moment weten bestuurders hoe ze het aan moeten pakken. Het worden bijvoorbeeld kleine stapjes in verandering, veranderen per afdeling of grootschalige aanpak met ongekende hoogten.
De juiste keuze is gemaakt en de sprong van Scholten is genomen.

Uit bovenstaande blijkt dat het “twijfeltraject” eigenlijk best z’n charme heeft. In de muziek kun je dit duidelijk waarnemen en horen, in je loopbaan wordt het gezien als een aangenaam ervaringstraject (meestal achteraf) en bij organisatieverandering komen deze keuzes tot stand door twijfel, berichtgeving en besluitvorming met elkaar af te wegen om uiteindelijk tot de juiste beslissing te komen.

De sprong van Scholten helpt mee intrinsieke beslissingen te kunnen nemen. Je staat achter je keuzes en je heb jezelf overtuigt van jouw keuzes. Dit helpt je om er achteraf niet op terug te keren. Het is tenslotte een keuze die overwogen is genomen. Om die reden neem je het jezelf ook niet kwalijk dat je deze keuze hebt gemaakt. Dit geeft ook rust.

Sta jij al weer snel op het punt om weer een keuze te moeten/mogen maken, wellicht met hulp van de sprong van Scholten?

Jan Groenendaal

Het bericht De sprong van Scholten verscheen eerst op De Professionele Inspirator.

Jan Groenendaal

Staccato in de muziek wordt aangegeven met een punt boven de te spelen noot. Op die noot krijgt de muzikant het signaal dat noten kort, los van elkaar en duidelijk afgebakend gespeeld moeten worden. Dit in tegenstelling tot legato noten die juist vloeiend en aan elkaar verbonden gespeeld moeten worden.

Organisaties in verandering met een staccato aanpak

Een organisatie (groot of klein) in verandering zal er vaak voor kiezen om het veranderingsproces in kleinere en doelgerichte stappen uit te zetten. Zoals staccato-noten geen lange verbindingen hebben zo bestaat een veranderingstraject vaak uit kleine, vaak afgebakende acties. Deze zijn te herkennen aan Pilots, sprints en experimenten.
Dit in plaats van lange en doorlopende veranderingen.
Met kleine stapjes realiseer je resultaat en behaal je uiteindelijk succesvol het beoogde doel. Grote stappen bevatten barrières en hindernissen.

Elke staccato-noot heeft een eigen nadruk. Vaak geeft het ook extra aandacht omdat het binnen een muziekstuk opvalt, de noot een andere kleur heeft en het ritme daardoor van invloed is.
In veranderende organisaties betekent dat een heldere focus per (kleinere) stap, de volgorde van belangrijkheid en het geven van expliciete aandacht.

Het ritme en tempo van de veranderingen

Staccato noten in de muziek geven energie en tempo die vergelijkbaar kunnen zijn met organisaties in verandering. Vergelijkbare onderdelen hierin zijn de ritmische cadans van acties, de evaluatie en het bijsturen.
Tussen elke staccato noot zit ruimte/stilte. In veranderende organisaties wordt deze stilte gebruikt als reflectieruimte en momenten om te leren, feedback op te halen en de richting aan te passen.
Een organisatie die veranderd doet dat veelvuldig in bewuste, korte en krachtige stappen met duidelijke pauzes om te leren en bij te sturen. Dit in tegenstelling tot een lange en vloeiende transformatie.

Het orkest en de verwachting van de luisteraar

Het orkest zit in de concertzaal, de luisteraar verwacht een vloeiende melodie met lange lijnen. De dirigent tikt af en de muzikanten zetten de eerste toon aan.
Maar in plaats van een vloeiende melodie spelen de muzikanten staccato (scherpe noten. Tussen elke noot zit een fractie van stilte. De luisteraar is verrast.

Zo wordt een organisatie in verandering ook ervaren door haar klanten en de omgeving, Elke noot is een beslissing, een experiment, een nieuwe werkwijze. Ze zijn bewust kort, duidelijk en krachtig gespeeld.

Een pilot hier, een team dat iets nieuws probeert daar. Niet alles loopt naadloos in elkaar over. En dat is juist de bedoeling. Want in de kleine stiltes ertussen gebeurt iets belangrijks. Mensen luisteren kijken om zich heen en stemmen opnieuw af. Maar belangrijk is dat mensen zich gaandeweg aanpassen aan de nieuwe richting/koers die wordt ingezet.
Veranderen kost tijd en meegaan met deze verandering kost inzet en energie.

Langzaam ontstaat er uit die losse noten een nieuw ritme. Geen lange, veilige melodie meer maar een levendig spel van acties en pauze.

De kracht van de verandering

En daar zit nu de kracht van de verandering. Niet in een doorlopende lijn van muzieknoten (lees veranderingen) maar in het durven spelen van duidelijke, korte noten en het benutten van de stilte tussen de noten

Herken jij je in de staccato noten en heeft jouw organisatie de nieuwe koers al in gezet?

Jan Groenendaal

Het bericht Staccato als handboek voor organisaties in verandering verscheen eerst op De Professionele Inspirator.